Case – DTU bygning 310

Casen er udvalgt på baggrund af de detaljerede krav til digitale leverancer, og den gennemtænkte kontraktstruktur, som tager højde for mange af de grænsefladeproblemer der traditionelt opstår med separate kontrakter baseret på det danske AB aftalegrundlag. Kontraktstrukturen giver dermed gode rammer for at udnytte potentialerne i BIM projektering. De konkrete digitale krav kan læses under tjeklisterne for “Seperate kontrakter”, mens casebeskrivelsen nedenfor forklarer den udbudsmæssige ramme om projektet.

Bygherre: Danmarks Tekniske Universitet
Totalrådgiver: MOE rådgivende ingeniører, med Christensen & Co Arkitekter og GBH Landskabsarkitekter som underrådgivere.
Bygherrerådgiver: NIRAS med Mtre som underrådgiver.
Juridisk rådgiver: Molt Wengel
Entreprenør: MT Højgaard
Udbudsform og kontrakter: EU udbud, Directive 2014/24/EU, med prækvalifikation og efterfølgende konkurrencepræget dialog. De udbudte kontrakter omfattede en samarbejdskontrakt om samprojektering samt en totalrådgivningskontrakt og en entreprisekontrakt, baseret på AB92 og ABR89. Kontrakterne indeholdt optioner for at lade projektet overgå i totalentreprise, samt ophævelse.
Endelig kontrakt efter samprojekteringen: Hovedentreprise samt totalrådgiveraftale, baseret på AB92 og ABR89.

Beskrivelse af byggeprojektet:
DTU bygning 310 var et nybyggeri af nye faciliteter til DTU Energi, DTU Fysik og DTU Computer på DTU Campus i Lyngby. Det vil sige en bygning med en del laboratorier og teknisk kompleksitet.

Udbudsmateriale:
DTU Bygning 310 blev udbudt på et materiale som omfattede udbudsbekendtgørelse, projektbeskrivelse med bilag, ydelsesbeskrivelse baseret på Danske ARK og FRI 2012, Ydelsesbeskrivelse for arbejdsmiljø, IKT specifikation, samarbejdskontrakt, totalrådgiverkontrakt, entreprisekontrakt og særlige betingelser.

Udbudstekster vedr. digitale krav:
Læs udpluk af udbudsmaterialet under tjeklisterne til “Seperate kontrakter”.

Tildelingskriterier:
Tildelingskriteriet var ”bedste forhold mellem pris og kvalitet”, med følgende underkriterier:
Organisation og kompetencer 20%
Projektstyring 20%
Løsningsforslag 30%
Pris 30%

Prisafgivelse og vederlag:
Pris underkriteriet var ganske enkelt honorarer og tillæg i form af procentsatser af den targetpris, target1, der blev oplyst i udbudsmaterialet. Totalrådgivers honorarsatser skulle tilbydes for hhv. Totalentreprise og Hovedentreprise, og satser skulle dække både projektering, projekteringsledelse og IKT ledelse.

Entreprenørens tillægssats skulle også tilbydes for hhv. totalentreprise og hovedentreprise, men denne tillægssats skulle dække alle øvrige omkostninger og fortjeneste end håndværkerudgifterne til projektets udførelse i fagentreprise, og for totalentreprise selvfølgelig udgifter til totalrådgivning.

Den udbudte kontrakt indeholdt desuden vederlag for alle parters deltagelse , både rådgivere, enterprenør og underentreprenører. Kontrakten indeholdt desuden paragraffer om princippet for åbne bøger og markedstest af kalkulationer.

Samprojektering:
Det vindende team udarbejdede projektet i samprojektering i 6 faser. Alle faser havde en delaflevering af projektet, inklusive økonomiske kalkulationer og et samlet tilbud.

Ved  afslutningen hver af de 6 faser var bygherren forpligtet til at fortsætte projekteringen, hvis kvalitet og økonomien levede op til kravene. Ellers havde bygherren mulighed for at lade projektet overgå i en totalentreprisekontrakt, eller at ophæve kontrakterne. Ved afslutningen af fase 6 kunne projektet desuden overgå til en hovedentreprisekontrakt.

Incitamentsstruktur:
Det stærkeste incitament i kontraktstrukturen har uden tvivl været at vinde retten til at fortsætte opgaven i hver af de 5 faser.

Det vurderes at for rådgiverne ville en fortsættelse være bedre end at blive overtaget i en totalentreprise, dels økonomisk, dels i form af indflydelse på projektet .

Det vurderes at for entreprenøren ville en fortsættelse også være bedre end at overgå til totalentreprise, fordi ricisi blev bedre og bedre afdækket for hver fase, og fordi en hovedentreprisekontrakt traditionelt har en bedre risikofordeling for en entreprenør.

For bygherren ville en fortsættelse af faserne betyde mere indflydelse på projektets kvalitet, fordi en totalentreprise traditionelt lukker projektets detailprojektering og udførelse for bygherren.

Kontrakten indeholdt derudover en fælles incitamentsordning, en bonuspulje, som skulle opgøres som en procentdel af den oplyste target pris, target1, på det tidspunkt hvor projektet overgik til udførelse i enten total- eller hovedentreprise. Derudover ville besparelser i projektet tilfalde bonuspuljen. Den højeste procentsats i bonuspuljen lå ved afslutningen af fase 6, som markerede overgangen til udførelse i hovedentreprise med en ”Target2 pris”, en slags ”final target cost” efter samprojektering. Endelig ville ethvert krav om betaling for ekstraarbejder eller tillægshonorar blive fratrukket bonuspuljen, dog kun med 10% af kravets værdi, hvad angår krav fra entreprenøren, og 20% hvad angår krav fra totalrådgiver.

Bonuspuljen vurderes ikke at have haft stor effekt på totalrådgivers adfærd, derimod vurderes den at have virket for entreprenøren.

Økonomi:
Targetprisen på ca. 270 mio kr. er overholdt. Hovedentreprisekontraktens entreprisesum var på ca. 232 mio. kr.

Tid:
Bygning 310 blev afleveret til tiden i august 2019.

Kvalitet:
Commisioning processens tekniske tests  startede 4,5 måned før aflevering, da installationerne var mekanisk komplette, og bygningen er blevet taget i brug som planlagt ved semesterstart .

Bygherrens kompetencer:
DTU Bygning 310 har en erfaren bygherreorganisation, med kompetencer og erfaringer fra universitetsbyggeri, herunder laboratorier. Bygherreorganisationen omfatter 30 medarbejdere, hvoraf en projektleder har haft fuldt tid på projektet. Hertil kommer en række vigtige stabsfunktioner vedrørende digitalisering, nøgletal, tidsplanlægning og inddragelse af driftens viden om bl.a. tekniske installationer.

Generelt kan det siges at et projekt med separate kontrakter kræver en bygherreorganisation med erfaring, også med det der går galt i byggeriets grænseflader. DTU 310 er et godt eksempel på hvad der kan opnås med en erfaren bygherreorganisation og en fremsynet juridisk rådgivning.

Med hensyn til digitale krav i udbud må bygherreorganisationen som minimum have kompetence til at vurdere om en bygherrerådgiver kan opfylde behovet for rådgivning om digitale behov og løsninger , og især om rådgivningen tager højde for at digitalisering ofte ”går på tværs” af traditionelle grænseflader. DTU 310 er et eksempel hvor bygherreorganisationen har kunnet støtte sig op ad driftorganisationen, som dels har fastlagt en detaljeret IKT-specifikation for projektet , dels har sørget for at bidrage med viden, så bygningens tekniske installationer kunne planlægges og udføres så de fungerer.

Bygherrens evaluering og erfaringsopsamling:
Generelt har projektet nået bygherrens mål med hensyn til økonomi, tid og kvalitet. Bygherren er derfor interesseret i at gennemføre kommende projekter med samme metoder, dog med en række justeringer og forenklinger.

Bygherreorganisationen har på baggrund af Bygning 310 videreudviklet kontraktformen, og lagt hovedvægten på incitamentet med at vinde   opgaven i hver fase, med samarbejdsaftalen som ramme om den integrerede projektering.  Kontrakten bliver forenklet med hensyn til incitamenter og target struktur. Beregning af tillæg for entreprenørens egenproduktion og underentreprenørers produktion bliver afklaret under dialogmøderne. Opdeling med totalentreprise og hovedentreprisetilbud bliver også forenklet, således at totalentreprise-tilbudene udgår, men at bygherrens exit mulighed er  afhængig af om budgetmålene nås.

IKT specifikationerne er også videreudviklet, og de gældende udgaver kan findes her:

https://www.dtu.dk/om-dtu/kontakt-og-besoeg/for-leverandoerer/dtu-standarder-lyngby_2018/standarder_ikt

Erfaringerne fra bygning 310 vedrørende digitalisering går især på at kontraktformen med samarbejdsaftalen fik alle parter til at samarbejde om den samme fælles model i en integreret projekteringsproces. Det gav gennemsigtighed i projektets udfordringer, og gav gode erfaringer med entreprenørens brug af rådgivernes fællesmodel. Det viste sig nødvendigt at holde IKT møder hver uge med alle parter. IKT blev en mere integreret del af Bygherremøderne end ellers, og bidrog til den meget vellykkede brugerproces.

Der blev desuden brugt mange ressourcer tidligt i projektet, fordi det detaljerede budget krævede at der blev taget beslutninger om bygningsdele på et niveau så det var muligt for entreprenøren at prissætte dem. Budgettet skulle redegøre for hvilke priser der var regnet på m2, hvilke der var regnet på faktiske mængder, og hvilke der var regnet ud fra et skøn. Dette for at give bygherren bedre mulighed for at regne på budgettets risici .

Endelig viser erfaringerne at kvaliteten af ”Som udført” modellen er højere end sædvanligt.